Прежде всего стоит обратить внимание на то, как представитель компании выстраивает беседу и что спрашивает.

Как происходит обычно. Сотрудник клининговой компании перезванивает в ответ на заявку: узнает площадь объекта, текущее количество персонала. Задает вопросы о перечне услуг, которые необходимы заказчику. На основе полученной информации составляет коммерческое предложение, которое впоследствии презентует клиенту.

Как делает LVR. Оперативно реагируем на заявку. Исходя из пожеланий клиента и наличия у него свободного времени, проводим либо очную встречу, либо подробное интервью по телефону.

Выясняем главную "боль", подробно расспрашиваем о проблемах, которые клиент хочет решить.

К следующей встрече, которая обычно назначается через 1-2 дня, презентуем предложение с примерными ценами по организации работы на указанном объекте.

Как происходит обычно. Осмотр носит формальный характер: быстрая экскурсия по объекту и вопросы о том, как организована работа сейчас. Фокус подрядчика на старании понравиться, а не на дальнейшем изучении потребности.

После поставщик клининговых услуг уточняет список услуг, которые войдут в техническое задание. Позже составляется конкретное коммерческое предложение и отправляется клиенту через несколько дней.

Как делает LVR. Главная цель аудита — оценить состояние объекта и выявить реальные потребности клиента.

С помощью опросников на месте еще раз уточняем, чего ждет от клининга заказчик. Прописываем требования для последующего анализа и фиксации в техническом задании. Вместе формируем сервис-план для конкретного объекта: вписываем только те услуги, которые необходимы клиенту. Это помогает избежать лишнего и сэкономить деньги заказчика.

Услуги клининга и сопутствующие сервисы могут сильно различаться в понимании заказчика и исполнителя. Поэтому необходимо подробно описать каждую услугу и убедиться, что мы говорим об одном и том же и правильно понимаем друг друга.

Как происходит обычно. По электронной почте клиент получает сложное коммерческое предложение, в котором ему трудно разобраться с первого раза. В редких случаях поставщик интересуется о понимании предложения клиентом в телефонном разговоре.

В сервис-плане есть перечень услуг, указано, на что может рассчитывать клиент. Много говорится о технике, хим. средствах, гарантиях, но не говорится о том, как будет обеспечиваться сервис и выполнение всех пунктов контракта. Иногда прикладываются второстепенные документы, на деле никак не влияющие качество сервиса, — рекомендательные письма, сертификаты.

Часто невозможно понять из чего складывается стоимость клининга, что из требований клиента больше всего влияет на цену. Налоговая чистота поставщика остается под сомнением.

Как делает LVR. Наш аудит не заканчивается посещением объекта. Мы также проводим анализ будущих условий работы персонала, факторов, влияющих на сервис, проверяем возможность устранения лишних операций и требований, проверяем возможность удовлетворения дополнительных потребностей клиента

На основании этой и ранее полученной информации готовим несколько вариантов коммерческого предложения — так заказчик сможет выбрать то, что подойдет именно ему.

Мы понимаем, что проект обслуживания объекта — сложная многосоставная услуга. Поэтому в проводим очную или онлайн презентацию своего предложения. Это нужно, чтобы в режиме реального времени пояснить, как будет оказываться услуга в жизни, что входит в стоимость, как ее можно менять, разъяснить детали, ответить на вопросы.

Как происходит обычно. Задачи распланированы, ответственные за их исполнение назначены. На объект привозят оборудование и инвентарь.

Компания набирает людей — кто-то уже имеет опыт в клининге, кто-то — нет. Обучение новичков обычно проходит на месте. Необходимый минимум знаний дает менеджер объекта: рассказывает об обязанностях, показывает участок работ.

Первые недели проходят в стрессовом режиме: менеджер вникает в суть работы постепенно, персонал учится на своих ошибках, руководство клининговой компании говорит, что необходимо время, чтобы все вошло в колею.

Как делает LVR. К первому дню запуска происходит длительная подготовка: адаптируем систему управления объектом, разрабатываем рабочую документацию персонала и проверяем ее на применимость в реальных условиях, обучаем и тренируем людей, в т.ч. на возможных ситуациях и отклонениях

Заранее формируем группу запуска: в нее входят руководитель проекта, менеджер объекта, опытные сотрудники подменного штата, которые страхуют объект от неукомплектованности объекта постоянными сотрудниками, а также руководители вспомогательных служб (отделы персонала, обучения, материально-технического оснащения). Информируем клиента о ходе подготовки.

Сотрудники-новички, набранные для данного объекта, в обязательном порядке проходят обучение в собственном центре LVR. После стажируются, оттачивая навыки. К моменту выхода на новый объект это уже подготовленные работники, которые не нуждаются в базовом обучении и не допускаю грубых ошибок.

На запуске компания выделяет дополнительные ресурсы: управленческие и трудовые для обеспечения стабильности сервиса с первых дней контракта.

В первые дни за тем, чтобы к каждому типу поверхности подбиралось нужное средство, лично следит технолог LVR. После — всегда консультирует работников по телефону.

Как происходит обычно. Когда на объекте сформировался штат, который достаточно стабильно работает, считается, что запуск объекта состоялся. Обычно на это уходит от 1 до 2 месяцев.

Ответственные клининговые компании иногда поручают своим экспертам проанализировать насколько устойчивы достигнутые результаты, в каком объеме и на каком уровне оказываются услуги. Поскольку интуитивной оценки происходящего недостаточно.

Если все хорошо, выносится решение о том, что объект запущен и дальше его можно сопровождать в более спокойном режиме.

Как делает LVR. На этапе запуска мы крайне внимательно относимся к любой информации, которую получаем, и используем ее в работе.

Так, на начальном этапе в процессе работы мы всегда узнаём об объекте то, чего не знали ранее. Это сигнал к тому, что нужно внести изменения: подправить документы, уточнить требования заказчика, дообучить персонал.

Когда, на наш взгляд, все задачи проекта запуска выполнены, мы проводим аудит. Он включает:

• проверку качества по сервис-плану;
• соответствие уровня клининга внутренним стандартам объекта;
• диалог с клиентом — что он думает об обслуживании.

Даже минимальные недочеты сигнализируют о том, что запуск не завершён, и необходима доработка.

Объект переводится на процессное управление только после нескольких аудитов, во время которых не выявлены ошибки.

Как происходит обычно. Ответственность за ведение объекта возложена на менеджера и его руководителя. Если менеджер субъективно считает, что работа налажена хорошо, то никакие проверки не проводятся, внимание руководства мало. А менеджер считает так, когда у него нет жалоб.

Поступающие с объекта сигналы обрабатываются, недочеты устраняются в штатном режиме. Считается хорошо, если жалобы быстро устраняются. Иногда за жалобы менеджер штрафуется.

Некоторые компании собирают отзывы клиентов, но для того, чтобы воздействовать на менеджера. Иногда руководитель приезжает на объект, проверяет качество и общается с клиентом, но система объекта после этого не меняется, запланированные мероприятия носят разовый характер.

Проблема периодических невыходов линейного персонала - головная боль менеджера. Менеджер объекта справляется своими силами — иногда в ущерб качеству

Как делает LVR. Мониторинг работы на объекте ведется с помощью периодических аудитов и анализа оперативных сообщений из рабочих чатов с клиентом с объекта. На аудитах изучается:

• качество сервиса, соответствие требованиям клиента
• соответствие стандартам компании,
• знания и навыки персонала,
• соблюдение норм безопасности,
• система менеджмента объекта

Особое внимание формальным и неформальным требованиям заказчика, в т.ч. отдельных пользователей услуги, насколько они выполняются и доволен ли заказчик обслуживанием. Результаты аудита обрабатываются, вместе с менеджером формируется план улучшения текущей ситуации. Исполнение плана контролируется. Каждый последующий аудит корректирует долгосрочный план развития клининга на объекте.

Внимание менеджмента на обеспечении комфортных условий для персонала и среды для высокого сервиса. Менеджеры регулярно обучаются, в первую очередь управленческим дисциплинам.

Собственный штат подменного персонала гарантирует полное исполнение сервис-плана объекта: если штатный сотрудник заболел, то его всегда есть, кто подменит его.

Сложные разовые работы (например, мытье окон на высоте) выполняют специализированные бригады под наблюдением технолога и охраны труда.

Поступающие с объекта сигналы исследует аналитик для совершенствования системы обслуживания. Если на объекте появляются новые требования или возможности для улучшения сервис-плана, это обсуждается с заказчиком. Утвержденные сторонами предложения дополняют, обновляют сервис-план. Это происходит несколько раз в год.